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商业环境巨变前提下的“组织变相”
发布时间:2022-08-09 12:52:09 来源:华体会登录手机版 作者:华体会官网网址   浏览次数:1

  从商业的角度来分析,公司组织自成立那天起,就是为竞争而准备。在一个以“人”为主体组成的生命体中,集聚了资源、资金、人才、智慧、才能、产品、效率等,时刻等待与竞争对手展开一场“你死我活”的商业战争,以实现组织的使命和商业利润。也就是说,公司组织存在的价值是以“竞争”为客观前提的,假如没有“竞争”,公司组织就没有存在的价值和必要性。即,公司组织要为客户提供有价值的产品或服务,或者引导顾客选择有价值的产品或服务,必须通过竞争,打败竞争对手,才能够实现公司组织的价值。

  传统的公司组织价值,是依托商业战场而存在的。商业价值的直接结果是比较战,战场在商场、在电商平台上、在招标竞技台上,是顾客或客户经过仔细权衡后,经过比较,选择产品或服务。

  而在互联网时代,战场在顾客或用户的头脑中,不存在比较,觉得好,自然而然就选择。

  为什么谈这个问题呢?因为在互联网时代,公司组织的商业环境发生了变化、土壤发生了变化,所以,公司组织价值、公司组织形式,也要因“变”而变,这是本篇文章要探讨的一个主要方面。

  过去讲“大鱼吃小鱼”、“规模制胜”、“快鱼吃慢鱼”,都隐含了一个潜台词:公司组织要有足够的竞争力。山东有一个民营企业老板,其最著名的产业投资理论是:我要进入某个行业,一定是投资规模和产能全世界最大,客户和业务自然而然会吸引过来,其他规模小的公司将全部倒闭。这就是著名的“客户虹吸效应”。

  从竞争的角度说,我需要摆好“打仗的姿势”,准备好充足的弹药,“不战而屈人之兵”,这在过去是有效的竞争法则。

  而现在,公司组织还没来得及摆好姿势和竞争对手厮杀,代表战争成果的用户已经发生天翻地覆的变化,或者用户已经变成另外一个物种了,或者用户的需求已经发生转移了。在互联网时代,公司组织处于一个用户需求不确定而迅速变化的时代,这是很大的一个变化:

  ●未来,公司组织不知道竞争对手在哪里?或者说经过严谨商业分析后确定的竞争对手,却根本不是真正的价值对手。因为“跨界蚕食”会迅速偷走你的客户和你的竞争对手。

  ●未来,公司组织无法为一个固定的“目标市场”组织资源而获得长久的竞争力。

  过去商业竞争的主题是“和对手竞争”。诸多竞争手段,领先者战略、挑战者战略、跟随者战略,都是为了“竞争”、为了“打仗”。有朝一日,我要把你“”,我就胜利啦!

  而现在商业世界的主题是“贴近用户和满足需求”。用户是一条河,在奔腾向前;需求是一根指挥棒,在拨弄组织的神经。换句话说,公司组织如果做到“贴近用户和满足需求”。竞争就会变成一个可有可无的概念和商业行为,如果这个逻辑成立的话,肯定是成立的,所有的公司组织、所有公司组织的行为都将聚焦到“贴近用户和满足需求”,而放弃竞争,或者减少为竞争而做出的所有无谓的代价,达到“不战而胜”的目的。这是重新定义竞争的价值所在。

  ●未来,谈组织价值、组织变革和组织建设,竞争不会是一个“关键词”,而“满足用户”会是一个“关键词”,也就是说,组织资源的匹配和组织形式,不是为竞争而设置,而是为了“满足用户”而设置,否则就会产生组织浪费或组织效率不高,更无价值产出。

  一、增长速度从高速转向中高速、发展方式从规模速度型转向质量效率型、发展动力从主要依靠资源和低成本劳动力等要素投入转向创新驱动。

  二、国家正在通过阶段性“三去一补”,迅速推动“供给侧结构性改革和需求侧管理”,满足需求升级和实现供给升级,是决定中国经济发展质量和竞争力的两大核心命题。

  三、中国特色社会主义进入新时代,我国社会主要矛盾已经转化为人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分的发展之间的矛盾,从经济学角度,人民对美好生活需要的增长已经成为发展经济的着力点。

  从国家和经济层面的调整,势必带来产业、公司战略和商业环境的巨大变化,这是公司组织迟早要面对的客观现实,组织需要有足够的能力去变化和调整,以适应外部变化而带来的新要求。这是施玮教授讲的“进化是组织对环境的适应”。

  我们在以前讲“赢家通吃”,背后的逻辑是什么呢?一个组织只要成为某个领域的大赢家,它就可以凭借自己的组织资源实现本行业或跨行业的“攻城掠地”。

  而现在,不仅需要自己的组织资源,还要与其他组织资源去结合、去连接,形成一种“资源合作和资源连接”,才能实现资源聚变,大家需要去分享成果,而不是“通吃”。

  在互联网时代,任何公司组织都无法端着自己的“固有资源”和摆好姿势,去参与到商业世界中去。

  在传统工业时代,公司组织之间是“阵地战”、“攻城战”,强者依靠自己的能力,去抢占一个又一个“阵地”,去攻取一个又一个城池。

  而在互联网时代,取而代之的是“跨界蚕食”,即便再强大的组织,也有可能在不知不觉中走向死亡,表现为市场份额降低和用户流失。问题不在于强大者不再强大,而在于蚕食者可以迅速赢得用户的青睐,而导致大规模的“用户迁徙”。

  从远的说,柯达、富士的没落,是数码相机、智能手机的蚕食;从近的来说,方便面的没落,是外卖的崛起。未来的趋势是强者可能陷入“无限可能”,而一大批时刻关注和满足用户需求体验的公司,却悄悄地将强者“扼杀”的被动局面。

  用户思维而非竞争思维,是未来商业趋势的主流,也是公司组织建设的黄金方向。组织建设的目的不是去竞争、不是去打仗,而是快速适应和快速满足用户。

  在传统工业时代,所有产品和服务的生命周期迅速缩短。以前都是按照套路进行组织资源匹配:导入期、成长期、成熟期、平稳期、衰退期、死亡期。

  而在互联网时代,周期非常短,产品一出来,就知道“生”与“死”,或者迅速被用户接受、或者迅速被用户抛弃。这与组织资源和组织能力是否强大是否充分没有关系,用户定生死。

  在传统工业时代,成就一个品牌可能需要十年八年;一旦成为品牌,企业可以领先若干年。而在互联网时代,几乎不存在领先优势,速度非常快。娃哈哈这么优秀的消费品品牌,照样被替代、被抛弃。

  互联网在中国的发生,已经是二十年的事情啦!从公司组织的角度,未来,有效的公司组织首要的是摒弃“竞争思维”,而转向用户思维。

  传统的竞争战略已经“死了”,因为传统的竞争战略都有一个共性:我瞄准一个竞争对手,准备好组织、匹配好资源,拼尽全力去打一场“制胜之战”,而是否胜利?尚不可知。

  未来,所有的公司组织将拥抱“用户战略”。用“用户思维”代替“竞争思维”,是一种新的战略常态。新的战略常态必将成为主流,新的组织建设和新的变革思维必将成为主流,表现在:

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